bab 1 penahuluan

BAB I

PENDAHULUAN

1.1   Latar Belakang

Sumber daya terpenting suatu organisasi adalah sumber daya manusia atau orang-orang yang memberikan tenaga, bakat, kretivitas dan usaha mereka kepada organisasi. Beberapa tugas-tugas kepemimipinan krisis manajer mencakup penarikan, penyeleksian, pengembangan dan penggunaan sumber daya manusia dalam pencapaian tujuan organisasi. Tanpa orang-oarang yang cakap, organisasi dan manajemen akan gagal mencapai tujuannya. Bagaiman manajer melaksanakan fungsi penyusunan personalia (staffing) secara efektif akan memnentukan sukses atau kegagalan mereka sebagai manajer.

Penyusunan personalia adalah fungsi manajemen yang berkenaan dengan penarikan, penempatan, pemberian latihan, dan pengembangan anggota-anggota organisasi. Dalam makalah ini akan dibahas bagaimana organisasi memnentukan kebutuhan sumber daya manusia sekarang dan di waktu yang akan datang, bagaimana manajer menarik dan menyeleksi orang-orang dengan kemampuan potensial paling baik untuk setiap posisi, bagaimana manajer memberikan latihan agar mereka melaksanakan pekerjaan dengan efektif, dan akhirnya, macam program pengembangan yang paling baik bagi organisasi.

Kegiatan-kegiatan penyusunan personalia sangat erat hubungannya dengan tugas-tugas kepemimpinan, motivasi, komunikasi, sehingga pembahasannya sering ditempatkan sebagai bagian dari fungsi pengarahan. Tetapi fungsi ini berhubungan erat dengan fungsi pengorganisasian, dimana pengorganisasian mempersiapkan “kendaraan”nya dan penyusunan personalia mengisi “pengemudi”nya yang sesuai dengan posisi kerja yang ada. Hal ini tidak perlu menjadi perdebatan, karena semua fungsi manajemen saling kait-mengkait dan mempengaruhi dengan yang lain. Akhirnya, fungsi penyusunan personalia harus dilakukan oleh semua manajer, baik mereka mengelola perusahaan besar maupun menjadi pemilik perusahaan kecil.

1.2   Rumusan Masalah

1.2.1      Apakah staffing (penyusunan personalia) itu ?

1.2.2      Apakah tujuan dari staffing itu ?

1.2.3      Apakah prinsip dari staffing itu ?

1.2.4      Apa saja unsur-unsur dari staffing ?

1.2.5      Apa hubungan staffing dengan pengorganisasian ?

1,2,6      Bagaimana proses staffing (penyusunan personalia) itu ?

1.2.7      Bagaimana perencanaan sumber daya manusia ?

1.2.8      Bagaimana cara penarikan dan seleksi karyawan ?

1.2.9      Bagaimana latihan dan pengembangan karyawan ?

1.2.10    Bagaimana cara pemberian kompensasi kepada karyawan ?

1.2.11    Bagaimana penentuan kebutuhan jabatan itu ? 

1.3 Tujuan Penulisan

1.3.1      Mengetahui pengertian dari staffing (penyusunan personalia)

1.3.2      Mengetahui tujuan dari staffing

1.3.3      Mengetahui prinsip staffing

1.3.4      Mengetahui unsur-unsur staffing

1.3.5      Mengetahui hubungan antara staffing dengan pengorganisasian

1.3.6      Mengetahui proses penyusunan personalia

1.3.7      Mengetahui perencanaan sumber daya manusia

1.3.8      Mengetahui cara penarikan dan seleksi karyawan

1.3.9      Mengetahui latihan dan pengembangan karyawan

1.3.10    Mengetahui cara pemberian kompensasi kepada karyawan

1.3.11    Mengetahui penentuan kebutuhan jabatan       

BAB II

PEMBAHASAN

2.1    Pengertian Staffing (Penyusunan Personalia)

Menurut R. Duane dan J. Clifton (1989;p. 239) Staffing merupakan proses formal dari memastikan bahwa organisasi mempunyai sumber daya berijazah atau memenuhi syarat untuk mendekati tujuan, dan mewakili sumber hidup dari setiap perusahaan.

Menurut Jhon (1984) Staffing dapat diartikan sebagai suatu proses untuk mengisi pekerjaan dengan orang yang tepat. Hal ini merupakan bagian dari tugas manajer organisasi. Dan ini merupakan seni dari penempatan orang-orang yang berijazah atau memenuhi syarat dan antusias ke dalam posisi jabatan pekerjaan yang ditawarkan.

Menurut T. Hani Handoko (2003 ; 233) Penyusunan Personalia (Staffing) adalah fungsi manajemen yang berkenaan dengan penarikan, penempatan, pemberian latihan, dan pengembangan anggota-anggota organisasi.

Dari beberapa pendapat tersebut, maka secara umum dapat didefinisikan bahwa Staffing adalah salah satu fungsi manajemen yang melakukan penarikan, penyeleksian, pengembangan dan penggunaan Sumber Daya Manusia (SDM) untuk pencapaian tujuan organisasi secara efektif dan efisien.

2.2           Tujuan Staffing

2.2.2.      Terwujudnya sinergitas pekerja sesuai dengan seluruh tugas dan kewajibannya

2.2.2.   Terwujudnya mekanisme kerja yang kooperatif, efektif dan terpadu

2.2.3        Memudahkan pekerja dengan keahlian pada bidang masing-masing menyelesaikan tugasnya dengan baik

2.2.4        Mendorong pekerja untuk memberikan daya guna dan hasil guna yang maksimal bagi organisasi

2.3    Prinsip Staffing

Dalam staffing berlaku prinsip utama yaitu : “The Right Man in The Right Place and Time” yang berarti bahwa setiap personel ditempatkan pada unit kerja yang sesuai dengan keahlian dan kecakapannya, dengan demikian suatu perkerjaan/tugas dalam unit kerja dilakukan oleh orang yang tepat dan mendapat hasil pekerjaan yang optimal.

Jika prinsip ini tidak diterapkan, dan menempatkan personel pada tugas dan jenis pekerjaan yang bukan keahliannya, maka akan menghambat upaya pencapaian tujuan administrasi itu sendiri, sebab hasil dari pekerjaan tersebut cenderung kurang berdaya guna bagi organisasi.

Hal ini sering terjadi pada unit kerja yang kekurangan karyawan, sehingga memaksa seorang karyawan membawahi dan mengerjakan beberapa jenis pekerjaan yang bukan pada bidang keahliannya, atau bisa terjadi karena menempatkan seseorang atas pendekatan nepotisme tanpa memperhatikan keahlian orang tersebut, tindakan nepotisme ini tentu akan membuka peluang kolusi dan korupsi yang berakibat buruk terhadap kemajuan unit organisasi kerja itu sendiri.

2.4    Unsur-unsur dalam Staffing

2.5.1    Pengefektifan rekrrutmen dan seleksi

2.5.2    Klasifikasi personil yang tepat dan melakukan penggajian yang tepat bagi mereka

2.5.3    Penempatan staf yang tepat sesuai dengan keahlian

2.5.4    Melakukan pelatihan yang sesuai untuk pekerjaan para staf

2.5.5    Pemerhatian kepuaskan para staf dan adil dalam melakukan tranfer dan promosi

2.5.6    Pembangunan hubungan harmonis antara manajemen dan pekerja

2.5     Hubungan Staffing dengan Pengorganisasian

Organizing yaitu berupa penyusunan wadah legal yang menampung berbagai kegiatan yang harus dilakukan pada suatu organisasi. Sedangkan Staffing berhubungan dengan penerapan orang-orang yang memangku masing-masing jabatan yang terdapat didalam organisasi.

Jika diibaratkan sebuah kendaraan pengorganisasian menyiapkan kendaraan, sedangkan staffing mengisi pengemudinya.

Ketika manajer melaksanakan fungsi staffing, hal itu akan sangat berpengaruh terhadap tingkat pencapaian tujuan (kinerja organisasi).

2.6    Proses Penyusunan Personalia

Manajemen sumber daya manusia, disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan (goal) bersama perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi maksimal. MSDM didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia - bukan mesin - dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis. Kajian MSDM menggabungkan beberapa bidang ilmu seperti psikologi, sosiologi, dll.

Tujuannya adalah memberikan kepada organisasi satuan kerja yang efektif. Untuk mencapai tujuan ini, studi tentang manajemen personalia akan menunjukkan bagaimana seharusnya perusahaan mendapatkan, mengembangkan, menggunakan, mengevaluasi, dan memelihara karyawan dalam jumlah (kuantitas) dan tipe (kualitas).

Proses penyusunan personalia (staffing process) dapat dipandang sebagai serangkaian kegiatan yang dilaksanakan terus menerus untuk menjaga pemenuhan kebutuhan personalia organisasi dengan orang-orang yang tepat dalam posisi-posisi tepat dan pada waktu yang tepat. Fungsi ini dilaksanakan dalam dua tipe lingkungan yang berbeda. Pertama, lingkungan eksternal yang meliputi seluruh faktor di luar organisasi yang secara langsung atau tidak langsung mempengaruhinya. Kedua lingkungan internal, yang terdiri dari unsur-unsur di dalam organisasi.

Proses staffing meliputi :

2.6.1        Perencanaan kebutuhan SDM

2.6.2        Recruitment (penarikan tenaga kerja)

2.6.3        Pelatihan dan Pengembangan

2.6.4        Pemberian kompensasi

2.6.5        Pemeliharaan

2.6.6        Integrasi pengusaha dan karyawan untuk menjadi partner kerja

2.6.7        PHK

Dalam pelaksanaan fungsi ini manajemen menentukan persyaratan-persyaratan mental, fisik, dan emosional untuk posisi-posisi jabatan yang ada melalui analisa jabatan, deskripsi jabatan, dan spesifikasi jabatan dan kemudian menarik karyawan yang diperlukan dengan karakteristik-karakteristik personalia tertentu seperti keahlian, pendidikan, umur, latihan dan pengalaman.

Fungsi ini mencakup kegiatan-kegiatan seperti pembuatan system pengajian untuk pelaksanaan kerja yang efektif; penilaian karyawan untuk promosi, transfer atau bahkan demosi dan pemecatan; serta keahlian dan pengembangan karyawan.

Beberapa literature manajamen memasukkan fungsi staffing sebagai bagian dari fungsi organizing. Ada juga yang menempatkan staffing sebagai hal yang terpisah dari fungsi manajemen dan memperlakukannya sebagai bagian dari fungsi kepemimpinan (leadership).
Fungsi staffing diuraikan terpisah sebagai salah satu fungsi manajemen, karena penulis memandang bahwa perkembangan dunia bisnis (dimana sumber daya manusia merupakan kunci sukses perusahaan) menyebabkan fungsi tersebut menjadi semakin penting. Tetapi dalam pembahasan selanjutnya, fungsi ini ditempatkan pada satu bagian dengan fungsi pengorganisasian untuk menekankan bahwa sebenarnya kedua fungsi tersebut saling berkaitan erat pengorganisasian merancang “wadahnya” dan fungsi staffing memberi “isinya”.

2.7    Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi permintaan-permintaan bisnis dan lingkungan pada organisasi di waktu yang akan datang dan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan oleh kondisi-kondisi tersebut. Di mana secara lebih sempit perencanaan sumber daya manusia berarti mengestimasi secara sistematik permintaan (kebutuhan) dan suplay tenaga kerja organisasi di waktu yang akan datang.

(Handoko ; 1997, p. 53)

Perencanaan tenaga kerja dapat diartikan sebagai suatu proses menentukan kebutuhan akan tenaga kerja berdasarkan peramalan pengembangan, pengimplementasian, dan pengendalian kebutuhan tersebut yang berintegrasi dengan perencanaan organisasi agar tercipta jumlah pegawai, penempatan pegawai yang tepat dan bermanfaat secara ekonomis. (Mangkunegara ; 2003, p. 6)

Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi.

(Andrew E. Sikula, 1981;145)

Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat, yang secara otomatis lebih bermanfaat.

(George Milkovich dan Paul C. Nystrom, Dale Yoder, 1981:173)

Perencanaan sumber daya manusia adalah mencakup semua kegiatan yang dibutuhkan untuk menyediakan tipe dan jumlah karyawan secara tepat dalam pencapaian tujuan organisasi. Ada tiga bagian perencanaan personalia yang dibutuhkan :

2.7.1      Penentuan Kebutuhan Jabatan

Penyusunan personalia organisasi dimulai dengan :

2.7.1.1        Penentuan tujuan dan rencana organisasi

2.7.1.2        Penentuan spesifikasi jabatan ( job specification ) jenis-jenis jabatan dan keterampilan yang dibutuhkan.

                   2.7.1.3        Meramalkan jumlah karyawan yang dibutuhkan dimasa mendatang

                   2.7.1.4        Persediaan karyawan untuk melaksanakan berbagai kegiatan

Penentuan spesifikasi jabatan yaitu hasil dari proses analisa jabatan (job analisys) yang terdiri dari penentuan keahlian dan keterampilan yang dipunyai, tanggung jawab, pengetahuan mengenai pekerjaannya, wewenang yang dimiliki serta hubungan yang ada dalam setiap jabatan dalam suatu organisasi. Proses analisa jabatan juga menghasilkan deskripsi jabatan.

2.7.2      Pengembangan Sumber-sumber Penawaran Personalia

Ada dua sumber perolehan tenaga kerja yaitu sumber intern dan sumber ekstern, tapi manajer lebih menyukai perolehan dari sumber intern, karena dapat memotivasi karyawan yang sudah ada, tetapi juga manajer perlu mencari orang yang tepat dalam menduduki suatu posisi agar pekerjaan dapat berjalan secara efektif dan efisien dari luar organisasi.

Ada tiga sumber penawaran intern yaitu :

2.7.2.1        Penataran ( upgrading ) yaitu dengan mendidik dan memberi pelatihan.

2.7.2.2        Pemindahan ( transferring ) yaitu posisi yang kurang disenangi ke posisi lain yang lebih memuaskan kebutuhan.

2.7.2.3        Pengangkatan ( promoting ) yaitu pengangkatan ke jabatan yang lebih tinggi lagi.

Sumber ekstern penawaran tenaga kerja dapat diperoleh antara lain dari lamaran pribadi yang masuk, organisasi karyawan, kantor penempatan tenaga kerja, sekolah-sekolah, para pesaing, immigrasi dan migarasi.

2.7.3    Tujuan perencanaan sumber daya manusia

Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu, organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.

Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi. Peramalan SDM dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi. Tingkat produksi dari perusahaan penyedia (suplier) maupun pesaing dapat juga berpengaruh. Meramalkan SDM, perlu memperhitungkan perubahan teknologi, kondisi permintaan dan penawaran, dan perencanaan karir.

Kesimpulannya, PSDM memberikan petunjuk masa depan, menentukan dimana tenaga kerja diperoleh, kapan tenaga kerja dibutuhkan, dan pelatihan dan pengembangan jenis apa yang harus dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana suksesi, jenjang karier tenaga kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi.

2.7.4      Syarat-syarat perencanaan sumber daya manusia

2.7.4.1    Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya.

2.7.4.2    Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM.

2.7.4.3    Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis, organisasi dan situasi persediaan SDM.

2.7.4.4    Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa mendatang.

2.7.4.5    Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa depan.

2.7.4.6    Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan perburuhan pemerintah.

2.7.5      Faktor-faktor yang mempengaruhi perencanaan sumber daya manusia

Proses perencanaan sumber daya manusia dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor, antara lain: (Handoko, 1997, p. 55-57)

2.7.5.1       Faktor Eksternal

a.       Perkembangan ekonomi mempunyai pengaruh yang besar tetapi sulit diestimasi. Sebagai contoh tingkat inflasi, pengangguran dan tingkat bunga sering merupakan faktor penentu kondisi bisnis yang dihadapi perusahaan.

b.      Kondisi sosial-politik-hukum mempunyai implikasi pada perencanaan sumber daya manusia melalui berbagai peraturan di bidang personalia, perubahan sikap dan tingkah laku, dan sebagainya.

c.       Sedangkan perubahan-perubahan teknologi sekarang ini tidak hanya sulit diramal tetapi juga sulit dinilai. Perkembangan komputer secara dasyat merupakan contoh jelas bagaimana perubahan teknologi menimbulkan gejolak sumber daya manusia.

d.      Para pesaing merupakan suatu tantangan eksternal lainnya yang akan mempengaruhi permintaan sumber daya manusia organisasi. Sebagai contoh, “pembajakan” manajer akan memaksa perusahaan untuk selalu menyiapkan penggantinya melalui antisipasi dalam perencanaan sumber daya manusia.

2.7.5.2   Keputusan-keputusan Organisasional

Berbagai keputusan pokok organisasional mempengaruhi permintaan sumber daya manusia.

a.       Rencana stratejik perusahaan adalah keputusan yang paling berpengaruh.
Ini mengikat perusahaan dalam jangka panjang untuk mencapai sasaran-sasaran seperti tingkat pertumbuhan, produk baru, atau segmen pasar baru. Sasaran-sasaran tersebut menentukan jumlah dan kualitas karyawan yang dibutuhkan di waktu yang akan datang.

b.      Dalam jangka pendek, para perencana menterjemahkan rencana-rencana stratejik menjadi operasional dalam bentuk anggaran. Besarnya anggaran adalah pengaruh jangka pendek yang paling berarti pada kebutuhan sumber daya manusia.

c.       Forecast penjualan dan produksi meskipun tidak setepat anggaran juga menyebabkan perubahan kebutuhan personalia jangka pendek.

d.      Perluasan usaha berarti kebutuhan sumber daya manusia baru.

e.       Begitu juga, reorganisasi atau perancangan kembali pekerjaan-pekerjaan dapat secara radikal merubah kebutuhan dan memerlukan berbagai tingkat ketrampilan yang berbeda dari para karyawan di masa mendatang.

2.7.5.3   Faktor-faktor Persediaan Karyawan

Permintaan sumber daya manusia dimodifakasi oleh kegiatan-kegiatan karyawan. Pensiun, permohonan berhenti, terminasi, dan kematian semuanya menaikkan kebutuhan personalia. Data masa lalu tentang faktor-faktor tersebut dan trend perkembangannya bisa berfungsi sebagai pedoman perencanaan yang akurat.

2.7.6    Prosedur Perencanaan Sumber Daya Manusia

Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. Strategi SDM ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola.
Pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka panjang. Contohnya, dalam perencanaan SDM suatu organisasi harus mempertimbangkan alokasi orang-orang pada tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya enam bulan kedepan atau hanya untuk tahun kedepan. Alokasi ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti perluasan, pengurangan pengoperasian, dan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut.

Prosedur perencanaan SDM yaitu :

2.7.6.1      Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan.

2.7.6.2      Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM.

2.7.6.3      Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya.

2.7.6.4      Menetapkan beberapa alternative.

2.7.6.5      Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi rencana.

2.7.6.6      Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk direalisasikan.

Metode PSDM ,dikenal atas metode nonilmiah dan metode ilmiah. Metode nonilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman, imajinasi, dan perkiraan-perkiraan dari perencanaanya saja. Rencana SDM semacam ini risikonya cukup besar, misalnya kualitas dan kuantitas tenaga kerja tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

Akibatnya timbul mismanajemen dan pemborosan yang merugikan perusahaan.
Metode ilmiah diartikan bahwa PSDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dari data, informasi, dan peramalan (forecasting) dari perencananya. Rencana SDM semacam ini risikonya relative kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu.

2.7.7    Pengevaluasian Rencana Sumber Daya Manusia

Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik, akan diperoleh keuntungan-keuntungan sebagai berikut:

2.7.7.1    Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi SDM atau terhadap keputusan-keputusan bisnisnya.

2.7.7.2    Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat mengantisipasi ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan sebelumnya yang lebih besar biayanya.

2.7.7.3    Tersedianya lebih banyak waktu untuk menempatkan yang berbakat karena kebutuhan dapat diantisipasi dan diketahui sebelum jumlah tenaga kerja yang sebenarnya dibutuhkan.

2.7.7.4    Adanya kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan golongan minoritas didalam rencana masa yang akan datang.

2.7.7.5    Pengembangan para manajer dapat dilaksanakan dengan lebih baik.

2.7.8    Manfaat Perencanaan Sumber Daya Manusia

Dengan perencaaan tenaga kerja diharapkan dapat memberikan beberapa manfaat baik bagi perusahaan maupun bagi karyawan. Manfaat-manfaat tersebut antara lain:

(Rivai, 2004, p. 48)

2.7.8.1    Perusahaan dapat memanfaatkan sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan secara lebih baik. Perencanaan sumber daya manusia pun perlu diawali dengan kegiatan inventarisasi tentang sumber daya manusia yang sudah terdapat dalam perusahaan. Inventarisasi tersebut antara lain meliputi:

                   2.7.8.1.1     Jumlah karyawan yang ada

                   2.7.8.1.2     Berbagai kualifikasinya

                   2.7.8.1.3     Masa kerja masing-masing karyawan

                   2.7.8.1.4     Pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki, baik pendidikan formal maupun program pelatihan kerja yang pernah diikuti

                   2.7.8.1.5     Bakat yang masih perlu dikembangkan

                   2.7.8.1.6     Minat karyawan, terutama yang berkaitan dengan kegiatan di luar tugas pekerjaan

Hasil inventarisasi tersebut sangat penting, bukan hanya dalam rangka pemanfaatan sumber daya manusia dalam melaksanakan tugas-tugas sekarang, akan tetapi setidaknya berhubungan dengan tiga kepentingan di masa depan, yaitu:

a.          Promosi karyawan tertentu untuk mengisi lowongan jabatan yang lebih tinggi jika karena berbagai sebab terjadi kekosongan.

b.         Peningkatan kemampuan melaksanakan tugas yang sama.

c.          Dalam hal terjadinya alih wilayah kerja yang berarti seseorang ditugaskan ke lokasi baru tetapi sifat tugas jabatanya tidak mengalami perubahan.

2.7.8.2    Melalui perencanaan sumber daya manusia yang matang, efektifitas kerja juga dapat lebih ditingkatkan apabila sumber daya manusia yang ada telah sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Standard Operating Prosedure (SOP) sebagai pedoman kerja yang telah dimiliki yang meliputi:

                   2.7.8.2.1     Suasana kerja kondusif,

                   2.7.8.2.2     Perangkat kerja sesuai dengan tugas masing-masing sumber daya manusia telah tersedia, adanya jaminan keselamatan kerja,

                   2.7.8.2.3     Semua sistem telah berjalan dengan baik,

                   2.7.8.2.4     Dapat diterapkan secara baik fungsi organisasi serta penempatan sumber daya manusia telah dihitung berdasarkan kebutuhan dan beban kerja.

2.7.8.3    Produktivitas dapat lebih ditingkatkan apabila memiliki data tentang pengetahuan, pekerjaan, pelatihan yang telah diikuti oleh sumber daya manusia. Dengan mengikutsertakan karyawan dalam berbgai pendidikan dan pelatihan, akan mendorong karyawan untuk meningkatkan produktivitas kerjanya. Melalui pendidikan dan pelatihan dapat meningkatkan kemampuan dan keterampilan sumber daya manusia yang diikuti dengan peningkatan disiplin kerja yang akan menghasilkan sesuatu secara lebih professional dalam menangani pekerjaan yang berkaitan langsung dengan kepentingan perusahaan.

2.7.8.4    Perencanaan sumber daya manusia berkaitan dengan penentuan kebutuhan tenaga kerja di masa depan, baik dalam arti jumlah dan kualifikasinya untuk mengisi berbagai jabatan dan menyelengarakan berbagai aktivitas baru kelak.

2.7.8.5    Salah satu segi manajemen sumber daya manusia yang dewasa ini dirasakan semakin penting ialah penaganan informasi ketenagakerjaan. Dengan tersedianya informasi yang cepat dan akurat semakin penting bagi perusahaan, terutama perusahaan yang memiliki sumber daya manusia yang banyak dengan cabang yang tersebar di berbagai tempat (baik dalam negeri maupun di luar negeri).

                   Dengan adanya informasi ini akan memudahkan manajemen melakukan perencanaan sumber daya manusia (Human Resources Information) yang berbasis pada teknologi canggih merupakan suatu kebutuhan yang tidak dapat dihindarkan di era perubahan yang serba cepat.

2.7.8.6    Seperti telah dimaklumi salah satu kegiatan pendahuluan dalam melakukan perencanaan termasuk perencanaan sumber daya manusia adalah penelitian.
Berdasarkan bahan yang diperoleh dan penelitian yang dilakukan untuk kepentingan perencanaan sumber daya manusia, akan timbul pemahaman yang tepat tentang situasi pasar kerja dalam arti:

                   2.7.8.6.1     Permintaan pemakai tenaga kerja atas tenaga kerja dilihat dan segi jumlah, jenis, kualifikasi dan lokasinya.

                   2.7.8.6.2     Jumlah pencari pekerjaan beserta bidang keahlian, keterampilan, latar belakang profesi, tingkat upah atau gaji dan sebagainya.

                   Pemahaman demikian penting karena bentuk rencana yang disusun dapat disesuaikan dengan situasi pasaran kerja tersebut.

2.7.8.7    Rencana sumber daya manusia merupakan dasar bagi penyusunan program kerja bagi satuan kerja yang menangani sumber daya manusuia dalam perusahaan. Salah satu aspek program kerja tersebut adalah pengadaan karyawan baru guna memperkuat tenaga kerja yang sudah ada demi peningkatan kemampuan perusahaan mencapai tujuan dan berbagai sasarannya. Tanpa perencanaan sumber daya manusia, sukar menyusun program kerja yang realistik.

2.7.8.8    Mengetahui pasar tenaga kerja. Pasar kerja merupakan sumber untuk mencari calon-calon sumber daya manusia yang potensial untuk diterima (recruiting) dalam perusahaan. Dengan adanya data perencanaan sumber daya manusia di samping mempermudah mencari calon yang cocok dengan kebutuhan, dapat pula digunakan untuk membantu perusahaan lain yang memerlukan sumber daya manusia.

2.7.8.9    Acuan dalam menyusun program pengembangan sumber daya manusia. Perencanaan sumber daya manusia dapat dijadikan sebagi salah satu sumbangan acuan, tetapi dapat pula berasal dari sumber lain. Dengan adanya data yang lengkap tentang potensi sumber daya manusia akan lebih mempermudah dalam menyusun program yang lebih matang dan lebih dapat dipertanggung jawabkan.

Berdasarkan hal-hal tersebut, dapat diketahui manfaat dari perencanaan sumber daya manusia dalam suatu perusahaan sebagai sesuatu yang sangat penting, demi kelancaran dan tercapainya tujuan dari perusahaan.

2.7.9    Kendala-kendala Perencanaan Sumber Daya Manusia

2.7.9.1    Standar kemampuan SDM

               Standar kemampuan SDM yang pasti belum ada, akibatnya informasi kemampuan SDM hanya berdasarkan ramalan-ramalan (prediksi) saja yang sifatnya subjektif. Hal ini menjadi kendala yang serius dalam PSDM untuk menghitung potensi SDM secara pasti.

2.7.9.2    Manusia (SDM) Mahluk Hidup

               Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin. Hal ini menjadi kendala PSDM, karena itu sulit memperhitungkan segala sesuatunya dalam rencana. Misalnya, ia mampu tapi kurang mau melepaskan kemampuannya.

2.7.9.3    Situasi SDM

               Persediaan, mutu, dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung kebutuhan SDM perusahaan. Hal ini menjadi kendala proses PSDM yang baik dan benar.

2.7.9.4    Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah

               Kebijaksanaan perburuhan pemerintah, seperti kompensasi, jenis kelamin, WNA, dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik dan tepat.

2.8     Penarikan dan Seleksi Karyawan

Penarikan ( recruitment ) berkenaan dengan pencarian dan penarikan tenaga kerja potensial dalam jumlah yang tepat dan dengan kemampuan untuk mengisi suatu jabatan tertentu yang akan diseleksi untuk memenuhi kebutuhan organisasi. Penarikan menyangkut usaha untuk memperoleh karyawan dalam jumlah yang tepat dengan kemampuan-kemampuan yang dibutuhkan untuk mengisi jabatan-jabatan yang tersedia.

Penarikan (Recruitment) adalah suatu proses pencarian dan pengikatan para calon karyawan atau pelamar calon karyawan yang mampu untuk melamar sebagai karyawan proses ini di mulai ketika para pelamar di cari dan berakhir bila lamaran atau aplikasi mereka di serahkan dan hasilnya setelah para calon karyawan di seleksi. (Hardi Handoko)

Penarikan (Recruitment) yaitu usaha untuk mendapatkan calon-calon pegawai yang lowong guna mendapatkan sebanyak mungkin calon pelamar yang memenuhi syarat-syarat untuk job dicription dan analisa yang di minta untuk jabatan yang lowong pada suatu organisasi untuk di pilih calon-calon yang terbaik dan cakap menurut mereka. (Musanif)

Penarikan (Recruitment) sumber daya manusia adalah suatu proses pencarian dan pemikatan calon tenaga kerja(karyawan)yang mempunyai kemampuan sesuai dengan rencana kebutuhan suatu organisasi. Proses ini dimulai dari ketika organisasi itu mencari calon tenaga kerja yang dibutuhkan melalui berbagai cara sampai dengan penyerahan aplikasi (lamaran) oleh pelamar kepada organisasi tersebut. Hasil dari proses ini adalah sejumlah berkas lamaran dari para pencari kerja dan selanjutnya diajukan untuk diseleksi. Proses ini sangat penting dalam suatu organisasi karena mereka inilah yang akan menentukan kualitas dari suatu organisasi.

Pengisian lowongan pekerjaan yang dibutuhkan sesuai perencanaan dapat diperoleh dari dua sumber yakni dari dalam dan dari luar organisasi. Pengisian lowongan pekerjaan yang berasal dari dalam organisasi mempunyai beberapa keuntungan baik dari segi karyawan maupun organisasi itu sendiri. Bagi karyawan hal itu merupakan penghematan biaya untuk pemanggilan sedangkan penarikan dari luar diperoleh dari pasaran tenaga kerja yang ada diluar organisasi.

2.8.1       Maksud dan Pentingnya Penarikan Sumber Daya Manusia

2.8.1.1      Menentukan kebutuhan penarikan tenaga kerja (recruitment)

2.8.1.2      Meningkatkan jumlah pelamar kerja secara efisien

2.8.1.3      Membantu meningkatkan rating proses seleksi dengan mengurangi jumlah pelamar kerja yang underqualified atau overqualified.

2.8.1.4      Mengurangi kemungkinan berhenti atau mutasi setelah diangkat.

2.8.1.5      Memenuhi kewajiban organisasi melaksanakan program pemerataan kesempatan kerja

2.8.1.6      Mengidentifikasi dan menyiapkan calon-calon tenaga kerja yang potensial,

2.8.1.7      Meningkatkan efektivitas organisasi dan individu baik untuk jangka pendek maupun panjang dan

2.8.1.8      Menilai efektivitas berbagai teknik dan lokasi rekrutmen.

2.8.2       Hal-hal yang Harus diperhatikan dalam Penarikan SDM

2.8.2.1      Penentuan jumlah dan kualitas SDM yang akan diperlukan.

2.8.2.2      Sumber calon karyawan dan cara-cara penarikannya.

2.8.2.3      Dasar, sistem, metode, dan tingkat-tingkat seleksi yang akan dilakukan.

2.8.2.4      Kualifikasi-kualifikasi dan prosedur seleksi yang akan dilakukan.

2.8.2.5      Cara-cara penempatan calon pegawai yang akan dilakukan.

2.8.3    Media Penarikan Sumber Daya Manusia

Tiap organisasi mempunyai cara yng berbeda-beda dalam menarik calon karyawannya. Beberapa organisasi yang besar mempunyai beberapa sistem yang sangat baik dan menggunakan media massa yang canggih dalam menarik calon karyawan.  Tetapi ada beberapa organisasi cara penarikan karyawan ini sangat sederhana dan dengan media yang sederhan pula. Berbagai cara dan media untuk menarik sumber daya manusia sebagai calon karyawan, antara lain :

2.8.3.1           Iklan

Menarik calon karyawan meleui iklan di media massa, baik elektronik maupun media cetak mempunyai efektivitas tinggi, karena dapat menjaring seluruh lapisan masyarakat pelamar, dan pelamar dapat lebih banyak. Hal ini mempunyai beberapa keuntungan, antara lain organisasi mempunyai kesempatan yang ebih luas untuk memilih calon karyawan yang lebih baik. Cara pengiklanan melalui media cetak pada umumnya ada 2 jenis, yakni want ad dan blind ad.

Want ad, dimana organisasi dan dan bagaimana cara melamar disebutkan dalam iklan itu. Cara ini digunakan untuk memberikan kesempatan para calon karyawan untuk berkomunikasi langsung kepada organisasi yang bersangkutan.sedangkan cara Blind ad yaitu tidak menyebutkan nama dan alamat organisasi yang memerlukan karyawan. Lamaran para pelamar biasanya di alamatkan ke P.O. Box. Cara ini digunakan untuk menghindari banjirnya calon karyawan atau pelamar ke kantor organisasi yang bersangkutan.

2.8.3.2           Badan-badan penyalur tenaga kerja

Penarikan sumber daya manusia juga dapat dilakukan melelui badan-badan penyalur atau penempatan tenaga kerja baik pemerintah maupun swasta. Diindonesia tiap-tiap provensi mempunyai kantor penempatan tenaga kerja (pemerintah) yang fungsinya adalah menyalurkan tenaga-tenaga kerja yang elah mendaftarkan ke kentor penempatan tersebut ke organisasi-organisasi, baik pemerintah maupun swasta yang memerlukan calon karyawan. Bahkan beberapa organisasi mewajibkan setiap para pelamarnya untuk mencari kartu kuning yaitu suatu bukti bahwa ia terdaftardikantor tenaga kerja.

Badan-badan penempatan atau penyalur tenaga kerja ynag profesional swasta dewasa ini belum begitu berperan di indonesia, kecuali untuk tenaga kerja yang akan dikirim keluar negeri.

2.8.3.3           Lembaga-lembaga Pendidikan

Beberapa lembaga pendidikan (terutama perguruan tinggi yang kualitasnya baik) saat ini juga sudah menjadi media untuk menyalurkan tenaga kerja. Bahkan baberapa perusahaan atau organisasi telah terlebih dahulu memesan dan mamberikan beasiswa kepada mahasiswa yang berprestasi untuk selanjutnya diangkat menjadi karyawannya.

2.8.3.4           Organisasi-organisasi Karyawan

Dinegara-negara maju dimana organisasi atau serikat buruhnya sudah baik, organisasi-organisasi swasta maupun pemerintah mencari calon karyawannya melelui organisasi-organisasi karyawan tersebut. Di indonesia tampaknya cara ini belum dapat ditempuh.

2.8.3.5           Organisasi-organisasi Profesi

Organisasi-organisasi profesi seperti Hipmi, Kadin,Iwapi dan sebagainya dapat merupakan media untuk menyalurkan tenaga kerja atau calon karyawan bagi organisasi-organisasi atau perusahaan. Dengan sendirinya tenaga kerja yang disalurkan ini sesuai dengan organisasi profesi yang bersangkutan.

2.8.3.6           Leasing (penyewaaan)

Untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja dalam jangka waktu yang pendek, suatu organisasi dapat menyewa tenaga yang profesional yang terampil kepada perusahaan penyewaan tenaga kerja (leasing).

2.8.3.7           Rekomendasi dari Karyawan

Para karyawan yang telah bekerja pada suatu organisasi saat ini boleh merekomendasikan calon karyawan baru dalam organisasinya. Dengan sendirinya kemampuaan karyawan yang direkomendasikan tersebut adalah sesuai dengan kemampuan yang diperlukan oleh organisasinya.

2.8.3.8           Nipotisme

Beberapa organisasi atau perusahaan penarikan anggota keluarga sebagai karyawan organisasi itu terjadi. Penerikan calon karyawan itu melalui cara ini, kecakapan atau kemampuan tidak menjadi prioritas pertimbangan.

2.8.3.9           Open house

Cara ini masih baru, dimana orang-orang disekitar organisasi atau perusahaan tersebut di undang. Kemudian organisasi tersebut menyajikan hal-hal yang berkaitan dengan kegiatan organisasi termasuk kebutuhan tenaga yang akan menangani beberapa kegiatan. Dengan cara ini bila ada orang yang tertarik lowongan tadi diberi kesempatan untuk melamar sebagai calon karyawan.

Penarikan sumber daya manusia sebagai calon karyawan yang telah dilakukan oleh organisasi pencari tenaga kerja melalui berbagai media ini perlu dievaluasi. Untuk mengentahui sukses atau tidaknya penarikan sumber daya manusia ini dapat dinilai dengan beberapa kriteria. Yakni :

a)      Jumlah pelamar

b)      Jumlah usulan tentang pelamar yang diajukan untuk diterima

c)      Jumlah penerimaan (pelamar yang diterima)

2.8.4              Jenis Penarikan Sumber Daya Manusia

2.8.4.1           Penarikan SDM Internal

Yakni karyawan yang mengisi lowongan jabatan yang lowong, ditarik dari karyawan yang telah ada dalam organisasi. Penarikan dilakukan dengan cara “mutasi atau transfer”, baik sifatnya vertikal (promosi-demosi) maupun horizontal (rotasi).

Ø  Kebaikan Penarikan SDM Internal :

a.       Biaya-biaya penarikan relatif lebih kecil;

b.      Prilaku karyawannya telah diketahui;

c.       Karyawannya telah berpengalaman;

d.      Orientasi dan induksi tidak diperlukan lagi;

e.       Karyawan yang cakap ada kesempatan untuk promosi;

f.       Memotivasi semangat kerja karyawan.

g.      Loyalitas dan kedisiplinan karyawan lebih baik.

Ø  Keburukan Penarikan SDM Internal

a.       Masalah pengisian lowongan tidak terselesaikan, karena mutasi akan menimbulkan lowongan yang kosong kembali;

b.      Pelaksanaan sistem kerja hanya tetap begitu-begitu saja;

c.       Kewibawaan pejabat yang dipromosikan relatif kurang;

d.      Promosinya sering didasarkan atas nepotisme.

2.8.4.2           Penarikan SDM Eksternal

Artinya untuk mengisi lowongan jabatan yang kosong di tarik orang-orang dari luar organisasi, yaitu :

·         Lembaga-lembaga pendidikan

·         Dinas Tenaga Kerja

·         Pasar Tenaga Kerja (Umum)

·         Nepotisme atau kawan-kawan pegawai

Penarikan tenaga kerja atau sumber daya manusia ini dilakukan melalui iklan pada media massa, seperti pada surat kabar, radio, dan televisi.

Ø  Kebaikan Penarikan SDM Eksternal

a.       Kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang professional terbuka;

b.      Kemungkinan perubahan sistem kerja yang lebih baik ada;

c.       Pejabat baru akan berwibawa, jika ia cakap;

d.      Masalah jabatan yang lowong terisi dengan tidak menimbulkan kosongnya jabatan lain.

Ø  Keburukan Penarikan SDM Ekternal

a.       Menurunkan semangat kerja karyawan lama, sebab kesempatan promosi tidak ada;

b.      Absensi dan turn over karyawan lama cenderung meningkat;

c.       Loyalitas dan solidaritas pejabat baru masih disangsikan;

d.      Orientasi dan induksi untuk pejabat baru harus dilakukan;

e.       Kedisiplinan dan kecakapan masih diragukan.

2.8.5              Hambatan-hambatan Penarikan SDM

2.8.5.1           Hambatan kebijakan kompensasi.

2.8.5.2           Kebijakan status.

2.8.5.3           Rencana SDM.

2.8.5.4           Kebijaksanaan promosi dandar dalam (dari jenjang kejenjang).

2.8.5.5           Kondisi pasar tenaga kerja.

2.8.5.6           Kondisi lingkungan eksteren akibat pengganguran tinggi perekonomian yang lemah dan tenaga terampil yang langka

2.8.5.7           Persyaratan jabatan.

2.8.5.8           Kondisi lingkungan.

2.8.5.9           Persyaratan kerja

2.8.6       Seleksi Karyawan

Seleksi adalah Pemilihan terhadap orang-orang, suatu proses untuk menilai kemungkinan keberhasilan atau kegagalan seseorang untuk melaksanakan pekerjaanya. (Komaruddin).

Seleksi adalah Memperoleh tenaga kerja yang memenuhi syarat dan mempunyai kwalifikasi sebagaimana tercantum di dalam Job Description. (Manullang)

Maka dapat disimpulkan bahwa Seleksi yaitu pemilihan tenaga kerja potensial untuk menduduki suatu jabatan tertentu dari lamaran yang masuk.

Sedangkan Proses Seleksi adalah Pusat manajemen kepegawaian dan requitment dilakukan untuk membantu proses seleksi ini. Bila seleksi diadakan tidak tepat maka daya upaya sebelumnya akan sia-sia saja oleh karena itu tidaklah berlebihan bila di nyatakan bahwa seleksi adalah kunci sukses manajemen kepegawaian. Bahwa kunci sukses organisasi.

Secara umum ada 3 tujuan seleksi :

a.       Untuk mengetahui kecakapan seorang pegawai.

b.      Berusaha untuk mendapatkan tenaga kerja yang cocok dengan pekerjaan yang dipangkunya.

c.       Berusaha untuk mendapatkan tenaga kerja tidak hanya yang cock pada saat sekarang tetapi tenaga kerja yang memiliki potensi untuk di kembangan di kemudian hari.

2.8.6.1      Sistem Seleksi

v  Succesive-Hurdles

Adalah sistem seleksi yang dilaksanakan berdasarkan urutan testing yakni jika peserta tidak lulus pada suatu testing maka ia tidak boleh mengikuti testing berikutnya dan pelamar tersebut dinyatakan tidak lulus.

v  Compensatory-Approach

Adalah sistem seleksi yang dilakukan dimana peserta mengikuti seluruh testing, kemudian dihitung nilai rata-rata hasil tesnya apakah mencapai standar atau tidak peserta yang mencapai nilai standar dinyatakan lulus, sedang peserta yang tidak mencapai standar dinyatakan gugur.

                

                 Seleksi ada tiga tingkat yang dikenal dengan seleksi tingkat pertama, seleksi tingkat kedua, dan seleksi tingkat ketiga. Seleksi tingkat pertama adalah seleksi yang dilakukan menurut prosedur yang telah ditetapkan perusahaan yang bersangkutan dan jika lulus maka pelamar dinyatakan diterima dengan status karyawan percobaan atau calon pegawai (capeg).
Seleksi tingkat kedua adalah seleksi yang dilakukan selama masa percobaan (capeg) dengan cara mengamati dan menilai mental, perilaku, kedisiplinan, dan kemampuan nyata calon karyawan dalam menyelesaikan tugas-tugasnya. Jika seleksi tingkat kedua ini lulus maka calon pegawai tersebut mengikuti seleksi tingkat ketiga. Seleksi tingkat ketiga adalah seleksi dengan mengikuti prajabatan atau pelatihan, jika lulus maka calon karyawan (calon pegawai) diangkat menjadi pegawai tetap.

                 Penempatan (Placement) adalah kegiatan untuk menempatkan orang-orang yang telah lulus seleksi pada jabatan-jabatan tertentu sesuai dengan uraian pekerjaan dan klasifikasi-klasifikasi pekerjaannya.

2.8.6.2      Proses Efetivitas Seleksi

                        Para manajer SDM menggunakan proses seleksi untuk mengambil keputusan penerimaan karyawan baru. Proses seleksi tergantung pada tiga masukan penting. Informasi analisis jabatan memberikan deskripsi jabatan, spesifikasi jabatan dan standar-standar prestasi yang diisyaratkan jabatan. Rencana-rencana sumber daya manusia memberitahukan kepada manajer personalia bahwa ada lowongan pekerjaan. Akhirnya, penarikan agar manajer personalia mendapatkan sekelompok orang yang akan dipilih. Ketiga masukan ini sangat menentukan efektivitas proses seleksi.

2.8.6.3      Tantangan-tantangan dalam Proses Seleksi

                        Disamping itu, manajer SDM harus menghadapi paling tidak tiga tantangan, yaitu tantangan-tantangan suplai, ethis dan organisasional. Berbagai tantangan ini sering menjadi kendala proses seleksi.

a.       Tantangan-tantangan Suplai

Semakin besar jumlah pelamar yang “qualified” maka akan semakin mudah bagi departemen personalia untuk memilih karyawan baru yang berkualitas. Dalam kenyataannya, banyak lowongan jabatan, seperti kebutuhan manajer profesional sekarang ini, sangat sulit dipenuhi. Keterbatasan suplai tersebut menyebabkan organisasi tidak leluasa memilih calon karyawan terbaik.

b.      Tantangan-tantangan Ethis

Penerimaan karyawan baru karena hubungan keluarga, pemberian komisi dan kantor penempatan tenaga kerja, atau karena suap, semuanya merupakan tantangan bagi pengelola organisasi. Bila standar-standar ethis ini dilanggar, karyawan baru mungkin dipilih secara tidak tepat.

c.       Tantangan-tantangan Organisasional

Proses seleksi bukan merupakan tujuan akhir, tetapi prasarana dengan mana organisasi berupaya untuk mencapai tujuan-tujuan dan sasarannya. Secara alamiah, organisasi menghadapi keterbatasan-keterbatasan, seperti anggaran atau sumber daya lainnya yang mungkin akan membatasi proses seleksi. Disamping itu, berbagai strategi, kebijaksanaan dan taktik organisasi juga merupakan batasan-batasan.

2.8.6.4      Metode Seleksi

v  Menurut Manullang merupakan dasar penyeleksian yaitu :

a.       Keahlian

b.      pengalaman kerja

c.       Umur

d.      Jenis kelamin

e.       Keadaan fisik

f.       Perfomance (penampilan)

g.      Bakat

h.      Temperamen

i.        Karakter

Untuk eksternal

a.       penerimaan pendahuluan

b.      Test-test penerimaan

c.       Wawancara seleksi

d.      Pemeriksaan referens.

e.       Evaluasi medis (test kesehatan)

f.       Wawancara kepada atasan langsung

g.      Keputusan

Psikologi test di lakukan yaitu di lakukian berbagai peralatan test yang mengatur menguji keberanian temperamen kecerdasan, ketrampilan dan prestasi. Bentuk-bentuk test ini mencakup :

a.       Intelegensi test

b.      Pesonality test

c.       Aptuted test (bakat)

d.      Interes test

e.       Achiment test

f.       Knowledged test

g.      Fermonce test

v  Ada juga langkah-langkah dalam prosedur seleksi yang dapat digunakan yaitu :

a.       Wawancara pendahuluan

b.      Pengumpulan data-data pribadi  ( biografis )

c.       Pengujian ( testing )

d.      Wawancara yang lebih mendalam

e.       Pemeriksanaan referensi-referensi prestasi

f.       Pemeriksaan kesehatan

g.      Keputusan pribadi

h.      Orientasi jabatan

v  Ada beberapa faktor yang cenderung mempengaruhi prestasi karyawan. Beberapa faktor lain mungkin juga berpengaruh dalam kondisi-kondisi tertentu, tetapi tidak mungkin untuk menyatakan secara tepat semua faktor yang dicari dalam diri karyawan potensial. Bebarapa faktor tersebut adalah :

a.       Latar belakang pribadi

mencakup pendidikan dan pengalaman kerja, untuk menunjuk apa yang telah dilakukan seseorang di waktu lalu

b.      Bakat dan minat (aptitude dan interest)

untuk memperkirakan minat dan kapasitas atau kemampuan seseorang

c.       Sikap dan kebutuhan (attitudes dan needs)

untuk meramalkan tanggug jawab dan wewenang seseorang

d.      Kemampuan-kemampuan analistis dan manipulative

untuk mempelajari kemampuan pemikiran dan penganalisaan

e.       Ketrampilan dan kemampuan teknik

untuk menilai kemampuan dalam pelaksanaan aspek-aspek teknik pekerjaan

f.       Kesehatan, tenaga dan stamina

untuk melihat kemampuan fisik seseorang dalam pelaksanaan pekerjaan

2.8.6.5      Langkah-langkah Proses Seleksi

                        Departemen SDM dapat menggunakan berbagai prosedur seleksi untuk membandingkan pelamar dengan spesifikasi jabatan. Langkah-langkah dalam prosedur seleksi yang biasa digunakan paling tidak terdiri dari tujuah langkah. Bagi pelamar yang berasal dari suplai internal, kadang-kadang tidak perlu melalui beberapa langkah, seperti penerimaan pendahuluan, pemeriksaan referensi atau evaluasi medis (kesehatan).

2.8.6.5.1        Penerimaan Pendahuluan

Proses seleksi merupakan jalur dua arah. Organisasi memilih para karyawan dan para pelamar memilih perusahaan. Seleksi dimulai dengan kunjungan calon pelamar ke kantor personalia atau dengan permintaan tertulis untuk aplikasi. Bila pelamar datang sendiri, wawancara pendahuluan dapat dilakukan. Ini akan sangat membantu dalam upaya menghilangkan kesalahapahaman dan menghindarkan pencarian informasi dari sumber tidak resmi (“jalan belakang”)

2.8.6.5.2        Tes-tes Penerimaan

Tes-tes penerimaan sangat berguna untuk mendapatkan informasi yang relatif obyektif tentang pelamar yang dapat dibandingkan dengan para pelamar lainnya dan para karyawan sekarang. Tes-tes penerimaan merupakan berbagai peralatan bantu yang menilai kemungkinan padunya antara kemampuan, pengalaman dan kepribadian pelamar dan persyaratan jabatan.
Agar tes dapat meloloskan para pelamar yang tepat, maka ia harus valid. Validitas berarti bahwa skor-skor tes mempunyai hubungan yang berarti (signifikan) dengan prestasi kerja atau dengan kriteria-kriteria relevan lainnya.
Ada bermacam-macam jenis tes penerimaan. Setiap tipe tes mempunyai kegunaan yang terbatas, dan mempunyai tujuan yang berbeda. Secara ringkas, berbagai tipe tes dapat diuraikan sebagai berikut:

1.            Tes-tes Psikologis (Psychological Test)

-          Test kecerdasan (intelligence test)

Yang menguji kemampuan mental pelamar dalam hal daya pikir secara menyeluruh dan logis.

-          Test kepribadian (personality test)

Dimana hasilnya akan mencerminkan kesediaan bekerja sama, sifat kepemimpinan dan unsur-unsur kepribadian lainnya.

-          Test bakat (aptitude test)

Yang mengukur kemampuan potensial pelamar yang dapat dikembangkan

-          Test minat (interest test)

Yang mengatur antusiasme pelamar terhadap suatu jenis pekerjaan.

-          Tes prestasi (achievement test)

Yang mengukur kemampuan pelamar sekarang

2.            Tes-tes Pengetahuan (Knowledge Tests)

Yaitu bentuk tes yang menguji informasi atau pengetahuan yang dimiliki para pelamar. Pengetahuan yang diujikan harus sesuai dengan kebutuhan untuk melaksanakan pekerjaan

3.            Performance Tests

Yaitu bentuk tes yang mengukur kemampuan para pelamar untuk melaksanakan beberapa bagian pekerjaan yang akan dipegangnya. Sebagai contoh, tes mengetik untuk calon pengetik.

                        Selain harus feasible penggunaan tes juga harus fleksibel. Hasil tes tidak selalu merupakan langkah pertama atau terakhir dalam proses seleksi. Akhirnya, tes penerimaan hanya merupakan suatu teknis di antara berbagai teknik yang digunakan dalam proses seleksi, karena tes hanya dapat dilakukan terhadap faktor-faktor yang bisa diuji secara mudah. Hal-hal yang tidak dapat diukur melalui pengujian mungkin sama pentingnya.

2.8.6.5.3        Wawancara Seleksi

Wawancara seleksi adalah percakapan formal dan mendalam yang dilakukan untuk mengevaluasi hal dapat diterimanya atau tidak (acceptability) seorang pelamar. Pewawancara (interviewer) mencari jawab dua pertanyaan umum. Dapatkah pelamar melaksanakan pekerjaan? Bagaimana kemampuan pelamar dibandingkan dengan pelamar lain?

Wawancara mempunyai tingkah fleksibilitas tinggi, karena dapat diterapkan baik terhadap para calon karyawan manajerial atau operasional, berketerampilan tinggi atau rendah, maupun staf. Teknik ini juga memungkinkan pertukaran informasi dua arah : pewawancara mempelajari pelamar, dan sebaliknya pelamar mempelajari perusahaan.

Wawancara seleksi mempunyai dua kelemahan utama : reliabilitas dan validitas. Bagaimanapun juga teknik wawancara penting dilakukan dalam proses seleksi karena efektivitasnya dapat dipercaya dan mempunyai fleksibilitas.

Tahap-tahap proses wawancara meliputi :

a.       Persiapan Pewawancara

Kegiatan persiapan ini mencakup penentuan sasaran wawancara, pengembangan berbagai pertanyaan spesifik yang akan diajukan dalam proses wawancara, penetapan tipe wawancara dan format pertanyaan, serta pengenalan awal tentang pelamar dengan mempelajari blanko lamaran. Disamping itu, pewawancara harus mampu menjelaskan tugas-tugas pekerjaan, standar prestasi, upah dan tunjangan-tunjangan lain, dan bidang-bidang pekerjaan lainnya.

b.      Pengarahan

Setelah wawancara dimulai, pewawancara perlu menciptakan hubungan yang relaks dengan pelamar dan suasana yang “enak”. Tanda kondisi ini pewawancara mungkin tidak memperoleh gambaran yang lengkap dan jelas tentang potensi pelamar.

c.       Pertukaran Informasi

Inti proses wawancara adalah pertukaran informasi. Untuk membantu menciptakan hubungan, banyak pewawancara mulai dengan bertanya kepada pelamar bila ada pertanyaan-pertanyaan yang ingin diajukan. Ini menimbulkan komunikasi dua arah dan memungkinkan pewawancara mulai untuk mengajukan pertanyaan-pertanyaan kepada pelamar.

d.      Terminasi

Bila waktu wawancara yang tersedia habis, pewawancara perlu memberi isyarat bahwa wawancara akan segera diakhiri, dalam hal ini sekali lagi komunikasi non verbal sangat berguna.

e.       Evaluasi

Segera setelah wawacara berakhir, pewawancara harus mencatat jawaban-jawaban tertentu dan kesan-kesan umum mengenai pelamar. Penilaian ini dapat menggunakan catatan yang telah disiapkan secara standar. Penggunaan catatan atau daftar standar akan meningkatkan reliabilitas wawancara sebagai teknik seleksi.

                        Kesalahan-kesalahan Wawancara

                        Ada berbagai penyebab kesalahan atau perangkap dalam proses wawancara. Kegagalan untuk mengatasi penyebab-penyebab kesalahan wawancara akan menurunkan efektivitas wawancara. Berbagai bentuk kesalahan wawancara secara terinci dapat dijelaskan sebagai berikut:

a.       Halo Effect

Kesalahan ini terjadi bila pewawancara menggunakan informasi terbatas tentang pelamar untuk berprasangka dalam evaluasi terhadap karakteristik-karakteristik lain pelamar. Contoh, seorang pelamar yang mempunyai senyuman menarik (apalagi kalau cantik atau ganteng) dan simpatik diperlakukan sebagai calon unggul sebelum wawancara dimulai.

b.      Leading Questions

Kesalahan ini akibat pewawancara mengirimkan “telegram” jawaban yang diinginkan dengan cara memberi arah pertanyaan-pertanyaan wawancara.
Contoh, “apakah saudara setuju bahwa laba adalah penting?”; “apakah saudara akan menyenangi pekerjaan ini?”

c.       Personal Biases

Kesalahan ini merupakan hasil prasangka pribadi pewawancara terhadap kelompok-kelompok tertentu. Contoh, “saya lebih menyukai personalia penjualan yang berbadan tinggi”; “ada pekerjaan yang hanya pantas untuk pria dan ada pekerjaan yang hanya pantas untuk wanita”

d.      Dominasi Pewawancara

Kesalahan ini akibat pewawancara menggunakan waktu wawancara untuk “membual” kepada pelamar, menyombongkan keberhasilan, atau melakukan percakapan sosial.

Contoh, penggunaan waktu wawancara untuk menceritakan rencana-rencana perusahaan, penggunaan waktu wawancara untuk memberitahukan bagaimana pentingnya pekerjaan pewawancara.

2.8.6.5.4        Pemerikasaan Referensi

Bagaimana tipe pelamar? Apakah pelamar adalah pekerja yang dapat dipercaya? Bagaimana sifat-sifat atau kepribadian pelamar? Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini, departemen personalia menggunakan berbagai referensi.

Personal references-tentang karakter pelamar-biasanya diberikan oleh keluarga atau teman-teman terdekat yang ditunjuk oleh pelamar sendiri atau diminta perusahaan. Bila referensi diserahkan secara tertulis, pemberi referensi biasanya hanya menekankan hal-hal positif. Oleh karena itu, referensi pribadi pada umumnya jarang digunakan.

Employment references. Mencakup latar belakang atau pengalaman kerja pelamar. Banyak spesifikasi personalia bersikap skeptis terhadap referensi-referensi tersebut, karena dalam kenyatannya organisasi sangat jarang untuk mendapatkan referensi yang benar.

2.8.6.5.5        Evaluasi Medis

Proses seleksi ini mencakup pemeriksaan kesehatan pelamar sebelum keputusan penerimaan karyawan dibuat. Pada umumnya, evaluasi ini mengharuskan pelamar untuk menunjukkan informasi kesehatannya. Pemeriksaan dapat dilakukan oleh dokter diluar perusahaan maupun oleh tenaga medis perusahaan sendiri. Evaluasi medis memungkinkan perusahaan untuk menekan biaya perawatan kesehatan karyawan dan asuransi jiwa, mendapatkan karyawan yang memenuhi persayaratan kesehatan fisik untuk pekerjaan-pekerjaan tertentu, atau memperoleh karyawan yang dapat mengatasi stress fisik dan mental suatu pekerjaan.

2.8.6.5.6        Wawancara Atasan Langsung

Atasan langsung (penyelia) pada akhirnya merupakan orang yang bertanggungjawab atas para karyawan baru yang diterima. Oleh karena itu, pendapat dan persetujuan mereka harus diperhatikan untuk keputusan penerimaan final. Penyelia sering mempunyai kemampuan untuk mengevaluasi kecakapan teknis pelamar dan menjawab pertanyaan-pertanyaan dari pelamar tentang pekerjaan tertentu secara lebih tepat. Atas dasar ini banyak organisasi yang memberikan wewenang kepada penyelia untuk mengambil keputusan penerimaan final.

Komitmen para penyelia pada umumnya akan semakin besar bila mereka diajak berpartisipasi dalam proses seleksi. Partisipasi mereka paling baik diperoleh melalui supervisory interview. Dengan mengajukan serangkaian pertanyaan, penyelia menilai kecakapan teknis, potensi, kesediaan bekerjasama, dan seluruh kecocokan pelamar. Wawancara ini berguna sebagai suatu cara efektif untuk meminimumkan pertukaran karyawan, karena karyawan telah dapat memahami perusahaan dan pekerjaannya sebelum mereka mengambil keputusan untuk bekerja pada perusahaan.

2.8.6.5.7        Keputusan Penerimaan

Apakah diputuskan oleh atasan langsung atau departement SDM, keputusan penerimaan menandai berakhirnya proses seleksi. Dari sudut pandangan hubungan masyarakat (public relations), para pelamar lain yang tidak terpilih harus diberitahu. Departemen personalia dapat mempertimbangkan lagi para pelamar yang ditolak untuk lowongan-lowongan pekerjaan lainnya karena mereka telah melewati berbagai macam tahap proses seleksi.

2.8.6.5.8        Hasil Seleksi dan Umpan Balik

Hasil akhir proses seleksi adalah orang yang diterima sebagai karyawan baru. Bila masukan-masukan seleksi diperhatikan dengan seksama dan langkah-langkah dalam proses seleksi diikuti secara benar, maka para karyawan baru akan merupakan sumber daya manusia yang produktif. Dan karyawan produktif adalah bukti paling baik suatu proses seleksi yang efektif.
Untuk mengevaluasi baik karyawan baru maupun proses seleksi diperlukan umpan balik. Umpan balik ini mungkin mencakup informasi tentang kepuasan karyawan, perputaran dan absensi, prestasi kerja, kegiatan serikat kerja, atau sikap penyelia. Umpan balik yang konstruktif diperoleh melalui diperoleh melalui serangkaian pertanyaan tertentu. Bagaimana karyawan baru menyesuaikan diri dengan organisasi? Bersikap terhadap pekerjaan? Terhadap karier dimana pekerjaan merupakan salah satu komponen? Dan akhirnya, bagaimana karyawan melaksanakan pekerjaan? Jawaban-jawaban untuk masing-masing pertanyaan tersebut memberikan umpan balik tentang karyawan baru dan proses seleksi.

2.8.6.6           Pengenalan dan Orientasi

                        Setelah diseleksi, karyawan ditempatkan pada suatu pekerjaan dan diperkenalkan dengan organisasi melalui berbagai bentuk orientasi. Tahap orientasi merupakan kegiatan pengenalan dan penyesuaian karyawan baru dengan organisasi.

2.9         Latihan dan Pengembangan Karyawan

Karyawan baru biasanya telah memiliki pendidikan dan latihan dasar yang diperlukan. Hal itu mereka dapat dari suatu sistem pendidikan dan pengalaman yang berbuah kemampuan dan kecakapan tertentu. Manajer harus memulai dengan kondisi yang sekarang untuk membuat karyawan lebih produktif. Latihan dan pengembangan karyawan bertujuan untuk memperbaiki efektifitas kerja untuk mencapai tujuan. Latihan digunakan untuk memperbaiki penguasaan ketrampilan – ketrampilan dan teknik peleksanaan pekerjaan tertentu.

Pengembangan meliputi peningkatan kemampuan, sikap dan sifat kepribadian. Pengembangan dapat terjadi secara formal atau informal.Pengembangan karyawan sangat dibutuhkan bagi individu atau organisasi. Akibat dari pertumbuhan dan perkembangan organisasi adalah organisasi harus mengeluarkan biaya pengembangan karyawannya, dan juga ‘harga’ yang harus dibayar karena pemborosan, pekerjaan yang buruk, keluhan dan rotasi karyawan.Hasil dari pengembangan adalah meningkatka kepuasan kerja karyawan, karyawan menjadi lebih percaya diri, dan juga memberi nilai tambah bagi masyarakat dan rekan kerja. Manusia seharusnya tidak boleh berhenti belajar karena belajar adalah suatu proses seumur hidup. Maka, pengembangan karyawan harus dinamis dan berkesinambungan.

2.9.1              Faktor-faktor dalam Latihan dan Pengembangan Karyawan

Metode terbaik tergantung pada sejauh mana suatu teknik latihan memenuhi faktor-faktor berikut:

2.9.1.1           Efektivitas Biaya

2.9.1.2           Isi program yang dikehendaki

2.9.1.3           Kelayakan fasilitas-fasilitas

2.9.1.4           Preferensi dan kemampuan peserta

2.9.1.5           Preferensi dan kemampuan pelatih atau instruktur

2.9.1.6           Prinsip-prinsip belajar

Tingkat pentingnya keenam “trade off” tersebut tergantung pada situasi. Manajer perlu mengenal semua teknik latihan dan pengembangan yang tersedia, agar dapat memilih teknik yang paling tepat untuk kebutuhan, sasaran, dan kondisi  tertentu.

2.9.2              Metode-metode dalam Latihan dan Perkembangan Karyawan

2.9.2.1      Konsep On the job

a.       Coaching

Atasan memberi arahan pada bawahan dalam pekerjaan rutin mereka

b.      Planned Progression

Pemindahan karyawan dalam saluran yang ditentukan melalui tingkatan organisasi yang berbeda

c.       Rotasi Jabatan

Pemindahan karyawan melalui jabatan – jabatan yang bervariasi

d.      Penugasan sementara

Bawahan ditetapkan pada posisi manajemen tertentu dengan jangka waktu yang ditetapkan

e.       Latihan Instruksi Pekerjaan

Digunakan untuk melatih para karyawan tentang cara pelaksanaan pekerjaan mereka sekarang

f.       Magang (apprenticeships)

Merupakan proses belajar dari seorang atau beberapa orang

g.      Sistem Penilaian Presentasi Formal

2.9.2.2           Konsep Off The Job

a.       Program Pengembangan Eksekutif

Dimana para manajer berpatisipasi dalam program program yang di buka untuk umum melalui penggunaan analisa kasus, simulasi dan metode pengajaran lainnya.

b.      Latihan Laboratorium

Dimana seorang belajar menjadi lebih sensitif terhadap orang lain, lingkungan dan sebagainya.

c.       Pengembangan Organisasi

Menekankan pada perubahan, pertumbuhan, dan pengembangan organisasi secara menyeluruh.

2.9.2.3       Metode Simulasi

a.       Metode Study Kasus

Deskripsi tertulis suatu situasi pengambilan keputusan nyata disediakan. Dengan metode kasus, karyawan dapat mengembangkan keterampilan pengambilan keputusan

b.      Role Playing

Teknik ini merupakan suatu peralatan yang memungkinkan para karyawan (peserta latihan) untuk memainkan berbagai peran yang berbeda. Efektivitas metode ini sangat bergantung pada kemampuan peserta untuk memainkan peranan yang di tugaskan kepadanya

c.       Business games

Business (management) game adalah suatu simulasi pengambilan keputusan skala kecil yang di buat sesuai dengan situasi kehidupan bisnis nyata. Tujuannya adalah untuk melatih para karyawan (manajer) dalam pengambilan keputusan dan cara mengelola operasi-operasi perusahaan

d.      Vestibule Training

Bentuk latihan ini dilaksanakan bukan oleh atasan, tetapi oleh pelatih khusus

Latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelakasanaan kerja tertentu, terinci dan rutin. Pengembangan (development) mempunyai ruang lingkup lebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dan sifat-sifat kepribadian.

Ada dua tujuan utama program latihan dan pengembangan karyawan. Pertama, latihan dan pengembangan dilakukan untuk menutup “gap” antara kecakapan atau kemampuan karyawan denga permintaan jabatan. Kedua, program-program tersebut diharapkan dapat meningkatkan efesiensi dan efektivitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran-sasaran kerja yang telah ditetapkan. Meskipun usaha-usaha ini memakan waktu dan mahal, tetapi akan mengurangi perputaran tenaga kerja dan membuat karyawan menjadi lebih produktif.

Manfaat-manfaat latihan adalah dengan menyadarinya sebagai investasi organisai dan sumber daya manusia. Latihan dapat digunakan apabila tingkat kecelakaan atau pemborosan tinggi, semanagat kerja dan motivasi rendah, atau masalah-masalah operasional lainnya didiagnosa.

Di dalam penilaian pelaksanaan kerja dilakukan dengan membandingkan antara pelaksanaan kerja perseorangan dan standar-standar atau tujuan-tujuan yang dikembangkan bagi posisi tersebut.

2.9.3             Pengembangan Karir

Pengembangan karir (career development) menurut Mondy meliputi aktivitas-aktivitas untuk mempersiapkan seorang individu pada kemajuan jalur karir yang direncanakan. Selanjutnya ada beberapa prinsip pengembangan karir yang dapat dijelaskan sebagai berikut :

2.9.3.1      Pekerjaan itu sendiri mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap pengembangan karir. Bila setiap hari pekerjaan menyajikan suatu tantangan yang berbeda, apa yang dipelajari di pekerjaan jauh lebih penting daripada aktivitas rencana pengembangan formal.

2.9.3.2      Bentuk pengembangan skill yang dibutuhkan ditentukan oleh permintaan pekerjaan yang spesifik. Skill yang dibutuhkan untuk menjadi supervisor akan berbeda dengan skill yang dibutuhkan untuk menjadi middle manager.

2.9.3.3      Pengembangan akan terjadi hanya jika seorang individu belum memperoleh skill yang sesuai dengan tuntutan pekerjaan. Jika tujuan tersebut dikembangkan lebih lanjut oleh seorang individu maka individu yang telah memiliki skill yang dituntut pekerjaan akan menempati pekerjaan yang baru.

2.9.3.4      Waktu yang digunakan untuk pengembangan dapat direduksi/dikurangi dengan mengidentifikasi rangkaian penempatan pekerjaan individu yang rasional. (Mondy, 1993,p.362 dan 376)

Pengembangan karir (career development) meliputi perencanaan karir (career planning) dan manajemen karir (career management). Memahami pengembangan karir dalam sebuah organisasi membutuhkan suatu pemeriksaan atas dua proses, yaitu bagaimana masing-masing individu merencanakan dan menerapkan tujuan-tujuan karirnya (perencanaan karir) dan bagaimana organisasi merancang dan menerapkan program-program pengembangan karir/manajemen karir.

Perencanaan karir (career planning) adalah suatu proses dimana individu dapat mengidentifikasi dan mengambil langkah-langkah untuk mencapai tujuan-tujuan karirnya. Perencanaan karir melibatkan pengidentifikasian tujuan-tujuan yang berkaitan dengan karir dan penyusunan rencana-rencana untuk mencapai tujuan tersebut. Manajemen karir (career management) adalah proses dimana organisasi memilih, menilai, menugaskan, dan mengembangkan para pegawainya guna menyediakan suatu kumpulan orang-orang yang berbobot untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan di masa yang akan datang. (Simamora, 2001:504)

Berdasarkan pengertian di atas maka terdapat tanggung jawab yang berbeda antara individu/pegawai dan organisasi dalam mengelola karir, seperti terlihat pada bagan 9.3 di bawah ini :

Pengembangan Karir
Individual	Institusional
Perencanaan Karir	Manajemen Karir
Sub-sub Proses	Sub-sub Proses
Pilihan bersifat jabatan	Rekrutmen & seleksi
Pilihan organisasional	Alokasi SDM
Pilihan penugasan pekerjaan	Penilaian & evaluasi
Pilihan pengembangan diri	Pelatihan & pengembangan

Sumber: Simamora, 2001: 504.

Berdasarkan bagan 9.3 tersebut dapat dikatakan bahwa perencanaan karir merupakan proses untuk :

a.       Menyadari diri sendiri terhadap peluang peluang, kesempatan-kesempatan, kendala-kendala, pilihan-pilihan, dan konsekuensi-konsekuensi,

b.      Mengidentifikasi tujutn-tujuan yang berkaitan dengan karir,

c.       Penyusunan program kerja, pendidikan, dan yang berhubungan dengan pengalaman-pengalaman yang bersifat pengembangan guna menyediakan arah, waktu, dan urutan langkah-langkah yang diambil untuk meraih tujuan karir. Manajemen karir merupakan proses berkelanjutan dalam penyiapan, penerapan, dan pemantauan rencana-rencana karir yang dilakukan oleh individu seiring dengan sistem karir organisasi.

Pendapat lain yang signifikan dengan teori pengembangan karir di atas menyebutkan bahwa pengembangan karir pada dasarnya meliputi dua proses utama, yaitu perencanaan karir dan manajemen karir (Irianto, 2001: 92).

Perencanaan karir terfokus pada individu/pegawai, sedangkan manajemen karir terfokus pada organisasi. Manfaat perencanaan karir bagi pegawai adalah setiap individu/pegawai dapat memahami dan mengidentifikasi tujuan karir yang diinginkan. Sementara itu, manfaat bagi organisasi adalah dapat mengkomunikasikan peluang karir pada para karyawan dan memperoleh kesesuaian yang lebih baik antara aspirasi karyawan dengan peluang organisasi.

a.      Kedudukan Pengembangan Karir

Manajemen Sumber Daya Manusia, sebagai ilmu terapan dari ilmu manajemen memiliki fungsi-fungsi yang sama dengan fungsi manajemen, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian. Disamping fungsi-fungsi pokok tersebut, MSDM memiliki beberapa fungsi-fungsi operasional. Bambang Wahyudi mengemukakan tiga lingkup kegiatan dalam MSDM yang didasarkan berbagai pandangan beberapa ahli tentang fungsi-fungsi operasional tersebut.

Tiga lingkup kegiatan tersebut adalah pengadaan, pengembangan dan pemeliharaan sumber daya manusia untuk mencapai sasaran akhir yaitu pendayagunaan SDM secara optimal. Pengadaan dan pengembangan SDM diarahkan untuk menjamin syarat dasar kemampuan kerja (ability to work), sedangkan pemeliharaan SDM diarahkan untuk menjamin syarat dasar kemauan kerja (willingness to work). Kedua-duanya diperlukan untuk mencapai prestasi kerja yang baik.

Dalam ruang lingkup MSDM yang dikemukakan oleh Bambang Wahyudi tersebut, Pengembangan Karir merupakan subfungsi dari Pengembangan Sumber Daya Manusia (Human Resources Development). Subfungsi yang lainnya adalah Pelatihan dan Pengembangan (Training and Development). Dengan demikian jelaslah bahwa pengembangan karir diperlukan untuk menjamin aspek kemampuan kerja seorang tenaga kerja untuk menunjukkan prestasi kerja yang diharapkan.

Apa yang dibutuhkan para karyawan sehubungan dengan karir mereka? Sebuah studi tentang sekelompok karyawan mengungkapkan lima faktor yang terkait dengan karir yaitu sebagai berikut :

(Keith Davis dan Werther,W.B; 1996)

1.            Keadilan dalam Karir

Para karyawan menghendaki keadilan dalam sistem promosi dengan kesempatan sama untuk peningkatan karir.

2.            Perhatian dengan Penyeliaan

Para karyawan menginginkan para penyelia mereka memainkan perannya secara aktif dalam pengembangan karir dan menyediakan umpan balik dengan teratur tentang kinerja.

3.            Kesadaran tentang Kesempatan

Para karyawan menghendaki pcngetahuan tentang kesempatan untuk peningkatan karir.

4.            Minat Pekerja

Para karyawan membutuhkan sejumlah informasi berbeda dan pada kenyataan; memiliki derajat minat yang berbeda dalam peningkatan karir yang tergantung pada beragam faktor.

5.            Kepuasan Karir

Para karyawan, tergantung pada usia dan kedudukan mereka, memiliki kepuasan berbeda. Program karir yang efektif harus mempertimbangkan perbedaan persepsi keinginan para karyawan. Apa yang pekerja harapkan dari program karir dikembangkan; olch departemen SDM sesuai dengan ragam faktor usia, jenis kelamin, kedudukan pendidikan, dan faktor-faktor lainnya.

Dalam pengembangan karir perlu dipahami dua proses, yaitu bagaimana seseorang merencanakan dan mengimplementasikan tujuan karirnya sendiri (cereer planning) dan bagaimana institusi merancang dan mengimplementasikan program pengembangan karirnya (career management).

Pengembangan karir dapat dilihat dari dua perspektif ini yaitu individu dan institusi. Perencanaan karir seseorang yang berpusat pada individu adalah perencanaan yang lebih berfokus pada karir individu, sedangkan yang berpusat pada institutsi adalah yang fokus pada pekerjaan dan pengidentifikasian jalan karir yang memberikan kemajuan yang logis atas orang-orang di antara pekerjaan dalam organisasi.

Career planning (perspektif individu) menekankan pada kesadaran seseorang agar lebih peduli pada kemampuan, minat, nilai, kesempatan, hambatan, pilihan dan konsekuensi yang dimilikinya. Hal ini menyangkut subproses : pilihan pekerjaan, pilihan organisasi, pilihan penugasan dan pengembangan karir sendiri. Sedangkan career management (perspektif institusi) menyangkut proses yang dilakukan oleh organisasi dalam mempersiapkan, mengimplementasikan dan mengontrol rencana karir seseorang dalam organisasi. Subprosesnya adalah rekrutmen dan seleksi, pengalokasian SDM, penilaian dan evaluasi, pelatihan dan pengembangan.

Dari kedua perspektif itu muncul career development system (sistem pengembangan karir) sebagai usaha yang formal, terorganisasi dan terencana untuk mencapai keseimbangan antara kebutuhan karir individu dan keperluan tenaga kerja organisasi. Pengembangan karir dirancang untuk meningkatkan kepuasan karir seseorang dan efektifitas organisasi (Bernardin, 194).

Meskipun tujuan dan perspektif karir dalam perencanaan karir mungkin berbeda untuk institusi/organisasi dan karyawan, ada tiga persoalan bagi keduanya, yaitu masa stabil karir, pekerja teknis dan pekerja profesional, serta karir rangkap dua (Mathis, 348). Pada masa stabil karir, seseorang merasakan akan kurangnya peluang untuk naik pangkat. Pekerja teknis dan pekerja profesional kebanyakan ingin tetap berada dalam dunia teknis mereka daripada masuk kedalam jajaran manajemen. Karir rangkap dua ialah organisasi menyediakan dua jalur karir bagi mereka yang ingin masuk ke manajemen dan yang tetap dijalur teknis, ini sebagai upaya menyelesaikan permasalahan tersebut.

Selain itu ada hal-hal yang tidak disukai oleh individu atas sejumlah perubahan inisiatif tindakan organisasi, yaitu (Bernardin, 195):

1.      Downsizing,

Penghilangan pekerjaan dari organisasi

2.      Delayering,

Pengklasifikasian kembali pekerjaan menjadi lebih umum

3.      Decentralizing,

Desentralisasi tanggung jawab ke setiap lokasi atau tingkat lebih bawah

4.      Reorganization,

Organisasi lebih fokus kepada pekerjaan inti

5.      Cost-related strategies,

Beberapa pekerjaan dikerjakan dengan sedikit sumber daya

6.      IT innovation,

Memanfaatkan kemajuan teknologi informasi

7.      Competitive measurement,

Keterampilan pegawai diredefinisi atau diukur dengan cara yang berbeda

8.      Performance-related pay,

Kompensasi dikaitkan dengan kinerja dan digunakan sebagai motivator.

Oleh karena adanya dua perspektif itu, maka sistem pengembangan karir perlu dirancang secara baik agar kebutuhan individu dan organisasi dapat secara optimal terpenuhi. Adapun komponen-komponen sistem pengembangan karir adalah (Bernardin 198-210):

1.      Self-Assessment Tools,

Alat penilaian yang digunakan untuk menentukan karir

2.      Individual Counseling,

Yang membantu karyawan merencanakan karirnya melalui konseling

3.      Information Service,

Tersedianya informasi dan sistem komunikasi dalam organisasi

4.      Organizational Assessment Program,

Berupa metode menilai potensi pengembangan karyawan untuk tumbuh dan berkembang dalam organisasi

5.      Development Programs,

Program-program pelatihan dan pengembangan dalam organisasi

6.      Career Program for Special Target Group,

Program karir bagi pribadi-pribadi yang memiliki kekhususan

b.      Penyusunan Program Pengembangan Karir

Program pengembangan karir haruslah menghasilkan keuntungan baik bagi individu maupun organisasi. Edwin B. Flippo mengemukakan ada tiga unsur yang harus diperhatikan dalam langkah penyusunan program pengembangan karir yaitu:

1.      Career need assessment,

2.      Career opportunities, dan

3.      Need-opprtunities alignment.

Menaksir kebutuhan karir (career need assessment) perlu dilakukan oleh organisasi dalam membantu setiap pegawainya untuk mengambil keputusan yang tepat tentang pengembangan karirnya. Selanjutnya organisasi harus memberikan informasi tentang kesempatan karir yang tersedia (career opportunities). Dengan demikian pegawai dapat mengetahui dengan jelas berbagai kemungkinan jabatan yang dapat didudukinya. Pada akhirnya dilakukan penyesuaian diantara keduanya (need-opprtunities alignment). Dalam pelaksanaannya, penyesuaian itu dapat dilakukan dengan bantuan program mutasi atau pelatihan dan pengembangan pegawai.

c.       Rencana Jenjang Karir

Dengan memperhatikan ketiga unsur dalam program pengembangan karir, kemudian disusunlah suatu rencana jenjang karir (career path plan), yaitu :

Mutasi Personal

Penyesuaian antara kebutuhan individu dan organisasi dalam pengembangan karir dapat ditempuh dengan cara mutasi personal. Mutasi personal (personal transfer) diartikan sebagai perubahan posisi/jabatan/pekerjaan/tempat kerja seseorang tenaga kerja baik secara vertikal maupun horizontal (Bambang Wahyudi, 166). Sementara Noe et al. menyebutkan transfer adalah perpindahan seorang pegawai ke pekerjaan lain yang ditugaskan ditempat yang lain diperusahaan (Noe, 392).

Dalam mutasi personal dimungkinkan dilakukan penyesuaian melalui pemindahan dari satu jabatan ke jabatan yang lain sesuai jalur pengembangan karir yang diinginkan atau tersedia.

Adapun tujuan mutasi personal adalah :

Ø  Menciptakan keseimbangan antara tenaga kerja dengan jabatan yang ada dalam organisasi, sehingga dapat menjamin terjadinya kondisi ketenagakerjaan yang stabil.

Ø  Membuka kesempatan untuk pengembangan karir. Tujuan ini dimaksudkan untuk mendorong atau merangsang tenaga kerja agar berupaya menjangkau karir yang lebih tinggi.

Ø  Memperluas dan menambah pengetahuan.

Ø  Memperluas wawasan pengetahuan merupakan kebutuhan yang perlu mendapat perhatian dalam suatu organisasi.

Ø  Menghilangkan kejenuhan terhadap suatu jabatan.

Ø  Kebosanan dan kejenuhan akan menimbulkan tenaga kerja yang bersangkutan terjebak pada rutinitas kerja dan menurunkan gairah serta semangat kerjanya.

Ø  Memberikan imbalan terhadap prestasi kerja.

Ø  Suatu mutasi personal dapat dipergunakan untuk memberikan imbalan sebagai penghargaan kepada tenaga kerja yang berprestasi.

Ø  Membuka kesempatan terjadinya persaingan dalam meningkatkan prestasi kerja.

Ø  Sebagai pelaksanaan sanksi terhadap pelanggaran.

v  Bentuk-bentuk Mutasi Personal

Berbagai bentuk mutasi personal dapat dipergunakan dalam suatu organisasi yang secara garis besar dapat diklasifikasikan dalam 2 (dua) golongan, yaitu Mutasi Vertikal dan Mutasi Horizontal.

1.      Suatu mutasi vertikal diartikan sebagai semua bentuk perubahan posisi/jabatan/pekerjaan yang lebih tinggi atau lebih rendah tingkatannya yang biasanya diikuti dengan perubahan dalam pendapatannya. Bentuk mutasi vertical antara lain :

a.       Promosi

Suatu promosi diartikan sebagai perubahan posisi/jabatan/pekerjaan dari tingkat yang lebih rendah ke tingkat yang lebih tinggi. Perubahan ini biasanya akan diikutiakan diikuti dengan meningkatnya tanggung jawab, hak, serta status sosial seseorang.

b.      Demosi

Demosi merupakan suatu bentuk mutasi vertikal yang berupa penurunan pangkat/posisi/jabatan/pekerjaan ke tingkat yang lebih rendah.

c.       Penangguhan Kenaikan Pangkat

Penangguhan kenaikan pangkat terjadi sebagai akibta dari ketidakmampuan seorang tenaga kerja melaksanakan tugas dalam jabatannya, karena pelanggaran disiplin, atau terkena hukuman pidana.

d.      Pembebastugasan

Pembebastugasan atau lebih dikenal dengan skorsing merupakan bentuk mutasi vertikal yang dilakukan dengan membebastugaskan seorang tenaga kerja dari posisi/jabatan/pekerjaannya, tetapi masih mempearoleh pendapatan secara penuh.

e.      Pemberhentian

Pemberhentian atau retiring merupakan bentuk mutasi vertikal yang paling akhir berupa pemberhentian seorang tenaga kerja dari posisi/jabatan/pekerjaan yang sekaligus diikuti dengan pemutusan hubungan kerja dan pemnberhentian pembayaran pendapatannya (upah/gaji).

2.      Mutasi Horizontal

Sedangkan mutasi horizontal diartikan sebagai setiap perubahan posisi/jabatan/pekerjaan yang lain tetapi masih dalam tingkat/level manajemen yang sama. Berdasarkan tujuannya:

a.       Job Rotation

Suatu job rotation atau perputaran jabatan mearupakan suatu bentuk mutasi personal dengan tujuan antara lain untuk menambah pengetahuan seorang tenaga kerja dan menghindarkan terjadinya kejenuhan. Bentuknya adalah tour of area, tour of duty dan rehabilitasi.

b.      Production Transfer

Suatu bentuk mutasi horizontal yang ditujukan untuk mengisi kekosongan pekerja pada suatu posisi/jabatan/pekerjaan tertentu yang harus segera diisi agar kontinuitas produksi dan peningkatannya dapat terjamin.

c.       Replacement Transfer

Suatu penggantian tenaga kerja dalam organisasi yang ditujukan untuk mempertahankan tenaga kerja yang berpengalaman dengan cara mengganti pekerja-pekerja yang baru.

d.      Versatility Transfer

Versatility transfer merupakan suatu bentuk mutasi horizontal yang bertujuan untuk menempatkan tenaga kerja yang memiliki kecakapan tertentu pada jabatan-jabatan yang memang membutuhkan kecakapan tersebut.

e.       Shift Transfer

Suatu bentuk mutasi horizontal berupa pemindahan sekelompok tenaga kerja yang melaksanakan suatu pekerjaan/jabatan yang sama.

f.       Remidial Transfer

Merupakan suatu bentuk mutasi horizontal yang bertujuan untuk menempatkan seorang tenaga kerja pada jabatan/posisi/pekerjaan yang sesuai dengan kondisi kerja yang bersangkutan.

3.         Berdasarkan sumber gagasan dilakukannya mutasi :

a.       Personal Transfer

Suatu bentuk mutasi horizontal yang terjadi atas kehendak/keinginan tenaga kerja yang bersangkutan.

b.      Production Transfer

Suatu bentuk mutasi horizontal yang terjadi atas prakarsa organisasi sendiri, misalnya karena alasan untuk meningkatkan produktivitas, reorganisasi dan alasan lainnya.

4.         Berdasarkan jangka waktu pelaksanaan mutasi:

a.       Temporary Transfer

Suatu bentuk mutasi horizontal yang dilakukan dengan memindahkan untuk sementara waktu seorang tenaga kerja pada jabatan tertentu sampai pejabat yang definitif menempati posnya.

b.      Permanent Transfer

Sebagai kebalikan dari temporary transfer, dalam permanent transfer pemindahan seorang tenaga kerja dilakukan untuk jangka waktu lama dan bersifat difinitif.

c.       Formula Pengembangan Karir

Menurut Richard Leider, seorang Career Consultant dari Amerika Serikat formula untuk membuat pilihan karir Anda yang dapat membantu mewujudkan rencana Anda adalah menggunakan rumus

T + 2P + E + V

Artinya :

T = Talent atau bakat

Untuk mengetahui bakat Anda mudah saja, tanyakan diri Anda apa kelebihan dan kelemahan Anda? Bagaimana Anda memfokuskan kelebihan Anda dan mengatur kelemahan Anda ?

Percayakah Anda bahwa mayoritas orang tidak memanfaatkan bakat mereka. Mereka tidak memilih karir, karir yang memilih mereka. Mereka tenggelam dalam setumpuk pekerjaan tertentu karena memang mereka harus bekerja, atau seseorang bilang mereka bagus dalam pekerjaan itu.

Orang muda cenderung memulai karir dari jalan yang terbuka, terlepas karir itu cocok dan sesuai dengan bakatnya ataupun tidak. Memang tidak bisa disalahkan karena tuntutan jaman telah membuat orang mengambil kesempatan yang belum tentu sesuai bakatnya. Kemudian sebelum disadari, pekerjaan tersebut sudah mengambil setengah dari hidup mereka. Lalu muncul pertanyaan, “Mengapa saya melakukan pekerjaan ini? Mengapa saya memulai jalan karir ini, mengapa saya tidak mengikuti bakat saya?”

Penyesalan tiada berarti. Anda menyesal berarti Anda rugi 2 kali, pertama karena salah jalan dan yang kedua karena Anda menyesali. Lebih baik, sejak awal Anda pertanyakan kembali apa bakat Anda dan cari pekerjaan yang sesuai.

2P= Passion dan Purpose, artinya Gairah dan Tujuan

Aristoteles pernah berkata, “Dimana kebutuhan duniamu dan bakatmu bertemu, terletaklah panggilan hidup Anda!” Wah ini berarti Anda perlu juga bertanya ke diri Anda tentang apa yang perlu dilakukan dalam organisasi Anda. Apa yang Anda tuju adalah tujuan dimana semua keinginan itu berkumpul dan Anda memiliki gairah untuk mencapainya. Tentu saja gairah atau pun minat Anda akan lebih cepat sampai ke tujuan bila bergabung dengan bakat yang dimiliki.

Tempatkan bakat Anda untuk bekerja pada area dari kebutuhan yang Anda percaya. Memilih pekerjaan bagi Anda tentu merupakan kesempatan yang lebih bermakna dari sekedar bangun pagi dan membayar tagihan handphone.

E = Environment berarti lingkungan

Ternyata lingkungan kerja juga mempengaruhi pengembangan karir Anda. Apa yang akan terjadi bila Anda bekerja di tempat yang tidak sesuai dengan gaya kerja dan temperamen Anda ?. Bisa-bisa kemampuan Anda yang seharusnya berada di atas rata-rata tidak muncul dan bahkan dapat membuat Anda kehilangan energi.

Kecocokan antara bakat, gairah kerja dan tujuan didukung dengan lingkungan kerja yang sesuai mampu meningkatkan energi bekerja yang hebat dan karir Anda pun dapat melejit. Lingkungan yang mendukung seseorang mengekspresikan diri dapat memberi suntikan energi dalam melakukan pekerjaan.

V = Vision atau pandangan

Ini adalah elemen terakhir yang dapat mendongkrak karir Anda. Dengan melakukan visioning atau mencoba memandang masa depan, berarti melihat karir Anda di masa mendatang.

Bakat, tujuan, gairah kerja dan lingkungan adalah semua tentang gaya bekerja dan pilihan pekerjaan. Dengan kata lain, Visi menggambarkan bagaimana pekerjaan cocok untuk Anda sepanjang hidup Anda. Memang tidak mudah untuk mencapai Visi yang jelas dari tiap-tiap orang, tetapi ini bukan berarti tidak layak untuk di coba.

2.10       Pemberian Jasa dan penghargaan

Pemberian jasa dan penghargaan yang disediakan bagi karyawan sebagai kompensasi pelaksanaan kerja dan sebagai motivasi bagi pelaksanaan di waktu yang akan datang.

2.10.1     Kompensasi adalah pemberian kepada karyawan dengan pembayaran finansial sebagai balas jasa untuk pekerjaan yang dilaksanakan dan sebagai motivator untuk pelaksanaan kegiatan di waktu yang akan datang. Dalam pemberian kompensasi ini harus memperhatikan prinsip keadilan, yaitu pada bagaimana mereka melihat nilai relatif dibandingkan yang lain yang berdasarkan pada tanggung jawab yang diemban, kemampuan yang dimiliki, produktivitas dan kegiatan-kegiatan manajerial.

2.10.2     Penentuan Kompensasi

               Kebijakan-kebijakan dan praktek-praktek manajeman ditentukan oleh interaksi dari tiga factor yaitu :

a.       Kesediaan membayar sesuai dengan pengorbanan yang diberikan kepada organisasi atau perusahaan

b.      Kemampuan membayar yang tergantung pada pendapatan yang diterima oleh perusahaan yang tidak lepas dari produktivitas karyawan

c.       Persyaratan-persyaratan pembayaran yang tergantung pada kondisi perusahaan, peraturan pemerintah, serikat kerja, kondisi permintaan dan penawaran tenaga kerja dari para pesaing

2.10.3          Bentuk-bentuk Pembayaran

Banyak karyawan dibayar (dalam Kas) pada setiap akhir hari kerja berdasarkan jumlah jam kerja. Namun dipihak lain banyak juga yang dibayar berdasarkan jam kerja yang diterima pada akhir minggu. Bentuk pembayaran ini disebut dengan upah harian. Disamping itu ada bentuk upah insentif (seperti bonus dan komisi) banyak dipakai pada karyawan bagian produksi dan penjualan. Banyak juga perusahaan mempunyai rencana pembagian laba (profit sharing plan), dimana karyawan menerima sejumlah prosentase tertentu dari laba perusahaan sebagai pendapatan ekstra.

2.10.4     Tujuan Administrasi Kompensasi

a.       Memperoleh personalia yang qualified

b.      Mempertahankan para karyawan yang ada sekarang

c.       Menjamin keadilan

d.      Menghargai perilaku yang diinginkan

e.       Mengendalikan biaya

f.       Memenuhi peraturan

2.10.5          Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kebijakan Kompensasi

a.       Suplai dan permintaan tenaga kerja

b.      Serikat karyawan

c.       Produktivitas

d.      Kesediaan untuk membayar

e.       Kemampuan untuk membayar

f.       Kebijaksanaan pengupahan dan penggajian

g.      Kendala-kendala pemerintah

2.10.6          Sistem Penentuan Komoensasi Melalui Evaluasi Kerja

a.       Metode Non Kuantitatif

-          Job Ranking

Pekerjaan atau jabatan dalam sebuah perusahaan dibuat urutan

-          Job Grading

Grade atau tingkat dibut berdasarkan deskripsi standart

b.      Metode Kuantitaf

-          Metode perbandingan factor

-          Point system

2.11          Penentuan Kebutuhan Jabatan

Penyusun personalia organisasi dimulai dengan :

a.       Penentuan tujuan dan rencana organisasi.

b.      Penentuan spesifikasi jabatan (job specification) jenis-jenis jabatan dan keterampilan yang dibutuhkan.

c.       Meramalkan jumlah karyawan yang dibutuhkan dimasa mendatang.

d.      Persediaan karyawan untuk melaksakan berbagai kegiatan.

Penentuan spesifikasi jabatan yaitu hasil dari proses analisa jabatan (Job Analysis) yang terdiri dari penetuan keahlian dan ketrampilan yang dipunya, tanggung jawab, pekerjaan mengenai pekerjaannya, wewenang yang di milikiserta hubungan yang ada dalam setiap jabatan jabatan dalam suatu organisasi. Proses analisa jabatan juga menghasilkan deskripsi jabatan. Deskripsi jabatan (job description) yaitu hasil pernyataan tertulis dari analisa jabatan yang terdiri atas tugas dan wewenang serta hubungan lini organisasi.

BAB III

PENUTUP

3.1    Kesimpulan

Dari pembahasan masalah yang telah kami sampaikan di atas tadi maka dapat disimpulkan bahwa Manajemen Staffing bukanlah kegiatan manajemen yang mudah,perlu banyak pertimbangan-pertimbangan yang harus dijalankan dan tentunya harus akurat,karena jika terjadi kekeliruan maka akan menimbulkan kekacauan dalam pekerjaan yg akhirnya menimbulkan ketidak profesioanalan. Staffing dan organizing sangat erat hubungannya. Organizing yaitu berupa penyusunan wadah legal untuk menampung berbagai kegiatan yang harus dilaksanakan pada suatu organisasi, sedangkan staffing berhubungan dengan penerapan orang-orang yang akan memangku masing-masing jabatan yang ada dalam organisasi tersebut.

3.2           Saran

Bertolak dari strategi dalam Manajemen Staffing ,maka penyusun memberikan saran sebagai berikut :

1.      Patuhilah segala aturan/tips-tips dalam manajemen staffing sebagai landasan dalam meniti sebuah keprofesionalan dalam pekerjaan.

2. Banyaklah belajar dari seorang yang sudah terbukti mampu menangani masalah ini,karena pengalaman adalah guru yang terbaik.